Von der Zukunft her führen

Eine Anekdote aus der Organisationsberatung: Bei einem Kundenworkshop geht die anwesende Führungskraft zum Flipchart und zeichnet die eigene Organisation auf. Für sich selbst zeichnet sie das Symbol einer kaiserlichen Krone ein. Welche innere Führungshaltung führt zu dieser Symbolik? Und was kann man dabei über das Führungsverständnis und die Kultur der Organisation lernen?

Ist so ein Führungsverständnis noch zeitgemäß? Kann so eine Organisation in Zukunft erfolgreich sein?

So einfach lässt sich diese Frage gar nicht beantworten. Organisationen teilen sich derzeit in drei sehr unterschiedlichen Entwicklungsstufen (Beck & Cowan, 2007) auf und jede Stufe hat offensichtlich eine Berechtigung, sonst würde sie nicht existieren.

Die blaue Stufe: Macht und Hierarchie sind klar geregelt. Der Top-Down-Ansatz ist gleichsam Firmen-Gesetz. Wer nicht bedingungslos mitspielt und sich dem Diktat der Führung unterordnet, ist de facto Feind und wird vom Organisationsimmunsystem meistens wirksam bekämpft. Häufig sind diese Kulturen in eigentümergeführten Unternehmen zu finden. Diese Hegemonie kann funktionieren, ist jedoch durch die Fähigkeiten und Ressourcen des Obersten begrenzt. Sie braucht auch mitarbeitende Menschen, die, manchmal auch wider besseren Wissens, zur Unterordnung bereit sind. Kontrolle ist das wesentliche Führungsparadigma.

Die orange Stufe: Leistungsstreben, Optimierung der Kennzahlen, Balanced Score Card und MBOs kennzeichnen das Unternehmen genauso wie abteilungsübergreifende Projekte. Die Matrixorganisation versucht der Dynamik und Komplexität des Marktes gerecht zu werden. Mitarbeitende berichten an ihre „solid-line“ und „dotted-line“ Manager und auch wenn das theoretisch alles sehr schlüssig scheint, so haben diese orangen, leistungsorientierten Organisationen in der Praxis doch deutlich spürbare Grenzen in ihrer Komplexitätsbewältigung. Diese Grenzen werden in Form von überbordender „Innenpolitik“ und Entscheidungsschwierigkeiten wegen Widersprüchlichkeiten (z.B. Konkurrenz bei gleichzeitiger Kooperation) wahrgenommen. Dem Kerngeschäft steht die Beschäftigung mit inneren Themen im Weg. Große Konzerne sind häufig in diesem orangen Reifegrad zu finden. Sie ziehen besonders Mitarbeitende an, für die Leistungsstreben und Karriere einen hohen Wert darstellen. Wesentliche Führungsaufgabe ist es, Kompetenzen zu managen, Prozesse einzuhalten und mit Werkzeugen des Controllings zu steuern .

Die grüne Stufe: Diese Organisationsformen versucht, die Hierarchie hinter sich zu lassen. Augenhöhe ist das Paradigma, dem die Teilnehmenden folgen wollen. Damit ist auch die maßgebliche Motivation nicht mehr das selbstbezogene Leistungsstreben und die eigene Karriere, sondern vielmehr das gemeinsame Schaffen von Sinn mit Verantwortung für die Gesellschaft. Demokratische oder demokratienahe Entscheidungsprozesse unter Gleichen sind das angestrebte Mittel der Entscheidungsfindung. Das kann dauern. Diese Entscheidungsprozesse haben das Potential, Aufgabenstellungen mit hoher Komplexität erfolgreich zu begegnen. Mitarbeitende werden in solchen Organisationen wirksam, wenn sie das persönliche Karrierestreben dem Kollektiv und der Sinnstiftung unterordnen können und wollen. Diese Kultur ist häufig in StartUp-Kulturen und Arbeitsnetzwerken zu finden. Führung im hierarchischen Verständnis gibt es hier nicht, sie gilt in diesen Organisationen als verpönt. Es geht um das Paradigma der gleichberechtigten Zusammenarbeit unter dem identitätsstiftenden Leitstern der Sinnstiftung.

Die Farbgebung der Stufen folgt dem Kulturentwicklungsmodell Spiral Dynamics (Beck & Cowan, 2007) und wurde von den Autoren anstatt von Nummerierungen gewählt, um eine Bewertung der Entwicklungsstufen möglichst zu umgehen.

Aktuelle Forschungen zeigen, dass es derzeit in Europa rund 10% blaue, 55% orange und 25% grüne Wirtschaftsorganisationen gibt. Die restlichen 10% teilen sich zu gleichen Teilen in rote und gelbe Entwicklungsstufen auf (Überblick der Farbbedeutungen siehe Grafik). Diese Organisationen spielen aber in der Praxis eher eine exotische Rolle, jede auf ihre Art: rote Organisationen folgen archaischen, ego-zentrierten und gelbe sehr futuristischen, floworientierten Wertvorstellungen.

Eine Organisation auf einer Stufe des Reifegrades lässt sich nur behutsam auf die nächste Stufe entwickeln. Erst nach dem soliden festigen der Paradigmen, kann in späterer Folge auf die nächste Stufe hin entwickelt werden – wenn es denn überhaupt gewünscht ist. Überspringen lassen sich Entwicklungsstufen nicht. Es ist auch offensichtlich dass jede Stufe ihre typischen und maximal möglichen Führungs- und Beratungsinterventionen hat. Ein blauer Manager wird in einer orangen Organisationen kaum Fuß fassen können, in einer grünen schon gar nicht. Ein Persönlichkeit mit grünen Werteansprüchen würde in einer blauen oder orangen Organisation auf Dauer sehr unglücklich sein.

Was davon hat nun Zukunft?

Welche Kultur wo Zukunft hat, hängt ganz besonders von zwei Faktoren ab. Faktor 1 ist die Komplexität des Umfelds. Je komplexer, desto entwickelter muss die Organisation sein, um adäquate und marktresonanzfähige Antworten zu finden. Nur wenn dies der Fall ist, verdient die Organisation Geld. Es wird aber auch weiterhin genug Geschäftsfelder geben, die keine ausgeprägte Komplexität bewältigen müssen. Dort haben blaue und orange Kulturen auch ihre langfristige Lebensberechtigung.

Faktor 2 ist die Dynamik des spezifischen Marktes. Bei hoher Dynamik sind blaue – die hierarchische Spitze ist als Entscheidungsinstanz der limitierende Flaschenhals- als auch orange – langatmige und unflexible Prozesse –
Kulturen bald an ihren Grenzen. Es braucht unternehmerisches Denken aller Beteiligten auf Augenhöhe in der ganzen Organisation, um flexibel auf die dynamischen Anforderungen reagieren zu können. Grüne Kulturen haben das Potential für hohe Dynamik. Jedoch nicht jeder Markt ist so dynamisch, sodass blaue und orange Organisationen bei geringer oder mittlerer Dynamik ebenso zu funktionalen Reaktionen im Stande sind. Immerhin entsprechen derzeit 65% der Betriebe diesen blauen und orangen Paradigmen.

Weil Komplexität und Dynamik deutlich zunehmen, haben grüne Organisationen Zukunft. Doch wie kommen wir zu mehr Menschen mit grünen Wertvorstellungen? Derzeit sind primäre und sekundäre Bildungswege eher blau und tertiäre Bildungseinrichtungen bestenfalls orange. Da entsteht ein großer Bedarf an Aus- und Weiterbildung in grüner Qualität. Die entscheidenden Kompetenzen sind kaum fachlicher Natur. Fachliche Kompetenz bleibt weiterhin Eintrittsvoraussetzung, um überhaupt beitragen und mitmachen zu können. Der wesentliche Unterschied wird aber in psychologischen und psychosozialen Bereichen zu verorten sein. Das wird eine spannende Entwicklung, und sie hat schon begonnen.

Literatur:

Beck, D.E, Cowan, C.C. (2007). Spiral Dynamics, Leadership, Werte und Wandel, Bielefeld: Kamphausen Mediengruppe

Laloux, F. (2015). Reinventing Organizations, Ein Leitfaden zur Gestaltung sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit, München: Vahlen

1 Comment

  1. sehr spannende Sichtweise!

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