Von der Zukunft her führen

Eine Anekdote aus dem Leben eines Organisationsberaters: Bei einem Kundenworkshop geht die anwesende Führungskraft zum Flipchart und zeichnet die eigene Organisation auf. Für sich selbst zeichnet sie am Kopf des Organigramms das Symbol einer kaiserlichen Krone. Welche innere Führungshaltung führt mit großer Selbstverständlichkeit zu dieser Symbolik und was kann man daraus über diese Organisation und ihre Kultur lernen?

Doch ist so ein Führungsverständnis noch zeitgemäß? Kann so eine Organisation in diesen Zeiten erfolgreich sein?

Ganz so einfach lässt sich diese Frage gar nicht beantworten. Organisationen scheinen sich derzeit im Großen und Ganzen in drei sehr unterschiedlichen Entwicklungsstufen aufzuteilen und jede Stufe hat eine Berechtigung, sonst würde es sie nicht geben:

Die blaue Stufe: Macht und Hierarchie sind klar geregelt. Der Top-Down-Ansatz ist Firmen-Gesetz. Wer nicht bedingungslos mitspielt und sich dem Diktat unterordnet, ist gleichsam Feind und wird vom Organisationsimmunsystem meistens sehr wirksam bekämpft. Häufig sind diese Kulturen in eigentümergeführten Unternehmen zu finden. Diese Hegemonie kann funktionieren, ist jedoch durch die Fähigkeiten und Ressourcen des Obersten begrenzt. Sie braucht auch mitarbeitende Menschen, die selbst, auch wider besseren Wissens, zur Unterordnung bereit sind. Kontrolle ist das wesentliche Führungsparadigma.

Die orange Stufe: Leistungsstreben, Optimierung der Kennzahlen, Balanced Score Card und MBOs kennzeichnen das smarte Unternehmen genauso wie abteilungsübergreifende Projekte. Die Matrixorganisation versucht der Dynamik und Komplexität des Marktes gerecht zu werden. Mitarbeitende berichten an ihre “solid-line” und “dotted-line” Manager und wenn das theoretisch alles sehr schlüssig scheint, so haben diese orangen, leistungsorientierten Organisationen in der Praxis doch deutlich spürbare Grenzen in ihrer Komplexitätsbewältigung. Diese Grenzen werden in Form von “Innenpolitik” und Entscheidungsschwierigkeiten wegen Widersprüchlichkeiten (z.B. Konkurrenz bei gleichzeitiger Kooperation) wahrgenommen. Große Konzerne sind häufig in diesem orangen Reifegrad zu finden. Sie ziehen besonders Mitarbeitende an, für die Leistungsstreben und Karriere einen hohen Wert darstellen. Wesentliche Führungsaufgabe ist es, Kompetenzen im Personalbereich zu managen.

Die grüne Stufe: Diese Organisationsformen versucht, die Hierarchie inter sich zu lassen. Augenhöhe ist das Paradigma, dem die Teilnehmenden folgen wollen. Damit ist auch die Motivation nicht mehr das selbst bezogene Leistungsstreben und die eigene Karriere, sondern vielmehr das gemeinsame Schaffen von Sinn mit gesellschaftlicher Verantwortung. Demokratische Entscheidungsprozesse unter Gleichen sind ein Mittel der Entscheidungsfindung. Das kann dauern. Jedoch haben diese Prozesse das Potential, Aufgabenstellungen mit hoher Komplexität erfolgreich zu begegnen. Mitarbeitende werden in solchen Organisationen wirksam, wenn sie das persönliche Karrierestreben dem Kollektiv und der Sinnstiftung unterordnen können und wollen, häufig zu finden in StartUp-Kulturen und Arbeitsnetzwerken. Führung im hierarchischen Verständnis gibt es hier nicht, es geht um das Paradigma der gleichberechtigten Zusammenarbeit unter dem Leuchtturm der Sinnstiftung.

Aktuelle Forschungen meinen, dass es derzeit in Europa rund 10% blaue, 55% orange und 25% grüne Wirtschaftsorganisationen gibt. Die restlichen 10% teilen sich zu gleichen Teilen in rote und gelbe Entwicklungsstufen auf (Bedeutung der Farben siehe Grafik). Eine Organisation im blauen Reifegrad lässt sich nur behutsam auf die nächste Stufe entwickeln. Erst nach dem soliden festigen der orangen Paradigmen, kann in späterer Folge auf die grüne Stufe hin entwickelt werden – wenn es denn überhaupt gewünscht ist. Es ist auch offensichtlich dass jede Stufe ihre typischen und maximal möglichen Führungs- und Beratungsinterventionen hat. Ein blauer Manager wird in einer orangen Organisationen kaum Fuß fassen können, in einer grünen schon gar nicht. Ein Persönlichkeitmit grünen Werteansprüchen würde in einer blauen oder orangen Organisation sehr unglücklich sein.

Was davon hat nun Zukunft?

Welche Kultur wo Zukunft hat, hängt ganz besonders von zwei Faktoren ab. Faktor 1 ist die Komplexität des Umfelds. Je komplexer, desto entwickelter muss die Organisation sein, um adäquate Antworten zu finden, die auf Resonanzem im Markt stoßen. Nur wenn dies der Fall ist, verdient die Organisation in Zukunft Geld. Es wird aber auch weiterhin genug Geschäftsfelder geben, die keine ausgeprägte Komplexität bewältigen müssen. Dort haben blaue und orange Kulturen auch ihre langfristige Lebensberechtigung.

Faktor 2 ist die Dynamik des Umfeldes. Bei hoher Dynamik sind blaue – die hierarchische Spitze ist als Entscheidungsinstanz der Flaschenhals- als auch orange Kulturen – langatmige und unflexible Prozesse – schnell an ihren Grenzen. Es braucht unternehmerisches Denken aller Beteiligten auf Augenhöhe in der ganzen Organisation, um flexibel auf die dynamischen Anforderungen reagieren zu können. Grüne Kulturen haben das Potential dafür.

Weil Komplexität und Dynamik deutlich zunehmen, haben grüne Organisationen Zukunft. Doch wie kommen wir zu grünen Menschen? Derzeit sind primäre und sekundäre Bildungswege eher blau und tertiäre Bildungseinrichtungen bestenfalls orange. Da entsteht ein großer Bedarf an Aus- und Weiterbildung in grüner Qualität. Diese entscheidenden Kompetenzen sind weniger fachlicher Natur. Klar, fachliche Kompetenz ist Eintrittsvoraussetzung, um überhaupt beitragen zu können. Der wesentliche Unterschied wird aber in psychologischen und psychosozialen Bereichen zu verorten sein. Das wird eine spannende Entwicklung, oder besser: das ist es schon.

1 Comment

  1. sehr spannende Sichtweise!

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