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Lass das besser sein: Führungskraft und Coach zugleich

Die Führungskraft als Coach: Potenziale und Herausforderungen

Dieser Beitrag ist eine Kurzfassung meiner Masterthesis (2017) in der ich das Thema „Die Führungskraft als Coach“ empirisch untersucht habe.

Eine wachsende Bewegung in der Unternehmens- und Beratungslandschaft betont die Bedeutung neuer Führungskompetenzen, die über das klassische Management hinausgehen. Ein viel diskutiertes Konzept ist dabei die Rolle der Führungskraft als Coach.

Die grundlegende Forschungsfrage lautet: Ist diese doppelte Identität von Führung und Coaching miteinander vereinbar und welche Chancen und Risiken können sich daraus ergeben? Wo genau verläuft die Grenze zwischen gut und gut gemeint?

Ausgangssituation: Veränderte Welt, veränderte Arbeitswelten

Organisationen stehen vor und teilweise in tiefgreifenden Veränderungen. Globale Umbrüche, technologische Innovationen und multiple Krisen am Horizont stellen auch klassische Führungsansätze auf die Probe.

Während früher autoritäre Strukturen dominierten, verlangen moderne Arbeitskontexte zunehmend nach Kooperation, Flexibilität und einer partnerschaftlichen Interaktion zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden.

Die Idee der coachenden Führungskraft

Coaching wird heute als Schlüsselkompetenz angesehen, um Mitarbeitende individuell zu fördern, Innovation zu stärken und in dynamischen Arbeitsumfeldern Orientierung zu bieten. Dabei stellt sich die Frage, ob Führungskräfte, die solide Coaching-Kompetenzen erlernen und anwenden, gleichzeitig in der Lage sind, die klassische Rolle der Vorgesetzten auszuüben.

Der Vorteil einer coachenden Führungskraft liegt auf der Hand: Die Integration von Coaching-Methoden in den Führungsalltag kann die Entwicklung der Mitarbeitenden unterstützen, deren Motivation steigern und eine stärkere Bindung an das Unternehmen fördern. Doch die Masterthesis zeigt, dass diese Rollenvereinigung auch beachtliche Herausforderungen birgt.

Grenzen und Konfliktpotenziale

Die Doppelrolle von Führungskraft und Coach kann Rollenkonflikte erzeugen. Einerseits sind Führungskräfte hierarchisch übergeordnet und müssen Entscheidungen treffen, die nicht immer im Interesse der Mitarbeitenden liegen. Zugespitzt: Als Führung kann man nicht „everybody‘s darling“ sein.

Andererseits erfordert Coaching eine partnerschaftliche, auf Augenhöhe basierende Beziehung. Die Coach-Rolle darf kein Eigeninteresse an den Einstellungen, Entscheidungen und Handlungen des Coachees haben.

Diese Widersprüche können die Glaubwürdigkeit der Führungskraft und das Vertrauen der Mitarbeitenden massiv beeinträchtigen.

Zudem zeigt die Arbeit auf, dass formales Coaching durch die direkte Vorgesetzte oder den direkten Vorgesetzten oft nicht zielführend ist. Die hierarchische Beziehung kann die Offenheit der Mitarbeitenden hemmen, was für einen erfolgreichen Coaching-Prozess essenziell wäre.

Darüber hinaus zeigt sich ein noch bedeutsameres Problem: Bietet die Führungskraft dennoch offensiv ihre Coachingleistung an, kann dies zu erheblichen Störungen der Zusammenarbeit im betrieblichen Kontext führen.

Chancen und Best Practices

Trotz dieser Einschränkungen identifiziert die Masterthesis wichtige Anwendungsbereiche von Coaching-Kompetenzen (aber nicht Coaching im engeren Sinne) im Führungsalltag. Diese umfassen:

  1. Förderung der Eigenverantwortung: Durch gezielte Fragen können Mitarbeitende angeregt werden, eigene Lösungsansätze zu entwickeln.
  2. Unterstützung bei Veränderungsprozessen: Coaching-Methoden helfen, Widerstände abzubauen und Mitarbeitende durch Transformationen zu begleiten.
  3. Verbesserung der Kommunikation: Aktives Zuhören und empathische Gesprächsführung stärken die Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden.

Fazit

Die Arbeit schlussfolgert, dass die Rolle der Führungskraft als Coach nur sehr begrenzt umsetzbar ist. Erfolgreiches Coaching erfordert eine klare Abgrenzung der Rollen sowie die Bereitschaft, Machtgefälle und Interessenkonflikte offen zu reflektieren. Führungskräfte sollten ihre solide erworbenen Coaching-Kompetenzen als ergänzendes Werkzeug nutzen, jedoch auf formale Coaching-Prozesse innerhalb der Hierarchie verzichten.

Die Grenzen und Unvereinbarkeit dieser zwei Rollen (Führungsrolle und Coachrolle) sollten dringend anerkannt und respektiert werden.

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